建立職責分工的規(guī)則
為避免這樣的問題，項目經(jīng)理和技術主管必須事先決定職責分工。那么應當如何分工呢？ 不同的項目千差萬別，所以并不存在的靈藥。應當綜合各種方法，并結合項目的實際來決定。 以此為前提，首先應當制定職責分工的規(guī)則。具體來說，要制定以下的規(guī)則。
(1) 在需求定義結束之前，實現(xiàn)哪些功能、采用什么開發(fā)工具、安全實現(xiàn)到什么程度、 如何應對繁忙時的業(yè)務量等，這些關系到系統(tǒng)需求的重要事項必須由項目經(jīng)理和技術主管協(xié)商決定。
(2) 在設計階段之后，不影響進度、人員計劃的功能追加、修改等項目范圍內的事項， 首先由技術主管做出判斷，交由項目經(jīng)理確認之后再做決定�？赡軙䦟е潞贤儎拥捻椖糠秶獾氖马�， 技術主管應當將判斷權交給項目經(jīng)理。用這種規(guī)則，能回避職責不明確導致的混亂。
共同制作業(yè)務場景
同時，也應當建立項目經(jīng)理和技術主管共享信息的方法。這里，我們以需求定義階段 項目經(jīng)理和技術主管合作制作“業(yè)務場景”的方法為例進行介紹。
新業(yè)務的場景，即根據(jù)客戶詢問、頭腦風暴、JAD、原型、現(xiàn)有業(yè)務資料調查等方式獲得的信息， 來描述新系統(tǒng)的樣子的東西。
業(yè)務場景可以用講故事的方式寫成，附以圖表更完美了。也可以開發(fā)一套能實際運行的原型系統(tǒng)。 制作業(yè)務場景的過程中要不斷與客戶確認，以此為基礎來確定詳細的系統(tǒng)需求。
場景制作的材料可以完全委托給團隊成員，但場景本身必須由項目經(jīng)理和技術主管協(xié)同客戶方負責人一起制作。 項目經(jīng)理和技術主管經(jīng)過不斷的交涉，提煉材料，從開發(fā)的角度看哪些重要，現(xiàn)行系統(tǒng)的哪一部分在新系統(tǒng)中如何變化等， 這些問題項目經(jīng)理和技術主管都要充分認識。這樣，兩者才能獲得一致的意見。
技術主管通過制作業(yè)務場景來獲得與項目經(jīng)理一致的意見，在確定需求時才能更容易地獲得客戶的新人。 另一方面，項目經(jīng)理也有充分的自信能夠“完美地控制項目”。當然，場景的詳細程度需按照項目來定。
項目經(jīng)理也要有技術直覺
即使明確了職責分工，也不能說是十全十美。Web開發(fā)項目要想成功，項目經(jīng)理也要擁有 “技術者的直覺”。認為“近的技術全然不懂，干脆都交給技術主管吧”的話， 無法進行風險管理了。
Web系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)常使用大量的新技術、新產品，技術方面的風險十分大。例如，不經(jīng)深刻的討論 采用螺旋形方法進行開發(fā)，很容易陷入需求膨脹、不知何時才能終完工的黑洞。 此外，面向終用戶的B2C的電子商務網(wǎng)站，若不在認真計劃的基礎上進行有效率的測試， 會有測試量劇增的風險。
為防止這些風險，項目經(jīng)理必須擁有“技術直覺”，努力管理項目，在技術問題上與技術主管充分交流， 而不能完全委托給技術主管。
所謂技術直覺，并不是要求精通技術本身。重要的是要了解技術的“意義”， 對于技術給項目帶來的影響具有敏銳的洞察力。遺憾的是，有些項目經(jīng)理抱有 “發(fā)生問題時，只要增加人手能解決”這種簡單的想法，但它正是沒有技術直覺 造成的為悲劇性的看法。
對于影響到項目進程的技術瓶頸，算是增加人手也只是徒然浪費金錢而已。
項目經(jīng)理要求有“技術直覺”，同樣，技術主管也要有“項目管理直覺”。 特別是經(jīng)常接觸客戶的技術主管，如果沒有項目范圍、進度、成本、質量管理這些 項目管理的基本知識，容易僅憑技術來接受客戶要求，不知不覺中會使 成本和進度失控。項目經(jīng)理和技術主管應當了解的知識如下所示。
項目管理技能(參考PMBOK)
◎綜合管理
◎范圍管理
◎時間管理
◎費用管理
◎質量管理
◎人力資源管理
◎溝通管理
◎風險管理
◎資源調配管理
◎領導力
◎交涉力
◎問題解決能力
軟件技術技能
◎需求定義
◎系統(tǒng)設計
◎編碼、測試
◎性能計劃
◎容量計劃
◎配置管理
◎變更管理
◎問題管理
◎過程管理
◎開發(fā)手段
◎開發(fā)工具
◎質量管理
共通技能
◎一般的IT知識、業(yè)務知識
