財(cái)務(wù)
作為一個供應(yīng)商的項(xiàng)目經(jīng)理，首要的任務(wù)是讓公司能夠達(dá)到項(xiàng)目所帶來的利潤指標(biāo)，次要是讓項(xiàng)目的收支平衡，不需要公司的財(cái)務(wù)支持。換句話說，便是從客戶那里收取足夠的費(fèi)用來支付項(xiàng)目執(zhí)行期間的應(yīng)付賬目，如分包商的費(fèi)用和機(jī)器的費(fèi)用等。
在簽訂的合約中我們公司只在合約簽訂時收取了百分二十的項(xiàng)目費(fèi)用，其余百分七十要等待項(xiàng)目移交時才能夠收取，剩余的百分十更要在實(shí)際測試成功，正式接收系統(tǒng)后才能夠收取。但我們跟分包商簽訂的合約，包括大部分的硬件設(shè)備和消耗品，都需要在收貨后馬上付款，在這情況下，合約簽訂時收取的百分二十是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于執(zhí)行期間的應(yīng)付賬。更不要說工作人員的薪資和需要出差到另一個城市時的開支。所以便需要跟客戶重新商談財(cái)務(wù)的安排。
經(jīng)過那么多變動，項(xiàng)目的利潤降低了十個百分點(diǎn)，那是沒有任何利潤的項(xiàng)目，任何風(fēng)險會讓項(xiàng)目超出預(yù)算而虧本。如何跟客戶去談判便成為這項(xiàng)目的另一個大挑戰(zhàn)。
我們把計(jì)劃中的每一個工作仔細(xì)分析，盡量讓客戶的人員去執(zhí)行，減少我們的資源和費(fèi)用，提升項(xiàng)目的利潤。
我們的項(xiàng)目正在開展，另一方面要跟客戶重新談判合約內(nèi)容條款的變更。我們很坦誠地跟客戶協(xié)商，在分包商的交付物到達(dá)的時候，我們便收取有關(guān)費(fèi)用。而另一方面，我們也跟個別分包商協(xié)商，要求付款延至項(xiàng)目安裝完畢后（那跟我們的移交日期相當(dāng)接近，縱然需要支付那筆費(fèi)用，也不用支付長時間高昂的銀行利息）。這兩方面的安排讓我們有足夠的空間去讓項(xiàng)目開支平衡。在客戶理解了項(xiàng)目失敗所帶來經(jīng)濟(jì)上的損失，及單位在盛譽(yù)上的影響后，客戶只能依從我們的要求把部分合約內(nèi)容修正，并開始積極參與項(xiàng)目的開發(fā)。
風(fēng)險
我們花了超過一星期的時間去考慮每一件未開始或者未完成的工作，并作出風(fēng)險評估。項(xiàng)目管理的大挑戰(zhàn)便是永遠(yuǎn)不能夠消除風(fēng)險，只能降低風(fēng)險所帶來的沖擊。
我們考慮到每一個子項(xiàng)目內(nèi)的人力資源需求，每一個分包商的生產(chǎn)進(jìn)度，系統(tǒng)模式測試和集成測試的標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量的監(jiān)控，備件的要求以應(yīng)付運(yùn)送期間的損壞，到計(jì)算機(jī)中心的建設(shè)和規(guī)格，線路的安排和網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，并考慮海關(guān)方面可能帶來的延誤，所有可能發(fā)生的天災(zāi)人禍，我們都制定了應(yīng)變辦法，并讓項(xiàng)目各主管知道該如何處理。
沒有做的是量度計(jì)算機(jī)中心升降機(jī)門的寬度，在主機(jī)到達(dá)計(jì)算機(jī)中心的時候，只差了五厘米的寬度，主機(jī)不能夠運(yùn)上四樓的計(jì)算機(jī)中心。后只能在大樓的外墻打一個洞，從外面把主機(jī)吊上四樓。這特別的工作讓我們損失了十多天的時間，還有主機(jī)在地下樓時的保安，外墻打洞和填補(bǔ)的費(fèi)用等。這些只說明了一點(diǎn)，不管你是多有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，不管你如何去評估風(fēng)險，到后只能盡量減少風(fēng)險的可能性而已。
范圍確認(rèn)
有了項(xiàng)目計(jì)劃，有了工作分配，有了質(zhì)量指標(biāo)，風(fēng)險評估，工作量預(yù)算和財(cái)務(wù)計(jì)劃，后便需要客戶確認(rèn)項(xiàng)目的范圍。也許你會說，到這時候項(xiàng)目已經(jīng)差不多完成，還需要客戶去確認(rèn)項(xiàng)目的范圍嗎？
作為一個專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，你必須要建立一個客戶確認(rèn)的項(xiàng)目范圍，才能夠在項(xiàng)目檔案中有一個全面的歷史。項(xiàng)目還沒有完結(jié)，都有范圍變動的可能。所以，范圍的確認(rèn)是每一個項(xiàng)目都必須做的事情。
爭議
爭議可以分為技術(shù)性的爭議，和非技術(shù)性爭議兩大類。人事上的爭議也包括在非技術(shù)爭議中。技術(shù)性的爭議比較容易解決，技術(shù)人員往往都有自己的理想，希望能夠把好的，高科技的結(jié)晶推到項(xiàng)目中，不管是數(shù)據(jù)庫的架構(gòu)設(shè)計(jì)，還是通訊網(wǎng)絡(luò)的架構(gòu)，都希望能夠創(chuàng)新，為客戶帶來效益，但作為一個項(xiàng)目經(jīng)理，必須以項(xiàng)目范圍，交付物的功能指標(biāo)，質(zhì)量指標(biāo)，和成本效益來作仲裁。
在項(xiàng)目執(zhí)行期間，組員和組員間會有工作上的不同意見，這比技術(shù)上的爭議更為嚴(yán)重，因?yàn)樗坏珪绊戫?xiàng)目的進(jìn)度，更影響組員的士氣，所以在爭議發(fā)生時便需立刻加以處理，不然便成為項(xiàng)目的一個高風(fēng)險地帶。
執(zhí)行和監(jiān)控
要求組員填寫每周工作進(jìn)度報告，和要求分包商提供定期進(jìn)度報告是每一個項(xiàng)目經(jīng)理所面對的大困難，尤其是如何衡量報告的準(zhǔn)確性更是另一項(xiàng)挑戰(zhàn)。
不管是國內(nèi)還是國外，技術(shù)人員討厭便是文書。在執(zhí)行進(jìn)度監(jiān)控的報告書內(nèi)容必須要簡單，直接。好不用超過五分鐘的時間填寫。而且只需填寫數(shù)字，不用作任何的書寫，否則你是自找麻煩。
好的辦法便是把計(jì)劃中的工作用代號來取代書寫，并教育每一個組員應(yīng)如何適當(dāng)?shù)靥顚戇M(jìn)度報告，和時間的填寫。更要能分辨那些報告的準(zhǔn)確性，很多時候，組員會把其它的時間附加在某一項(xiàng)工作中，變成超時的可能。
項(xiàng)目經(jīng)理需要定時評估項(xiàng)目的進(jìn)度，并匯報項(xiàng)目贊助人和項(xiàng)目管理委員會。任何跟計(jì)劃有分歧的地方必須要找出原因，并馬上處理，否則便是項(xiàng)目的另一個風(fēng)險。
要求分包商提供進(jìn)度報告跟要求組員提供報告有一定程度的分別。很多時候有他們自己的一套管理機(jī)制，并不一定與你的項(xiàng)目管理機(jī)制配合，只要能夠在簽訂分包合約的時候有一個項(xiàng)目計(jì)劃，并讓分包商知道你定期所需的進(jìn)度數(shù)據(jù)，往往便能有效地掌握他們的進(jìn)度。
