項目管理成熟度模型

“近幾年來成熟度模型越來越廣泛地應(yīng)用于組織定位，通過與潛在的競爭者和其他特殊管理領(lǐng)域的組織的比較， 確定組織當(dāng)前的狀況。提高組織的項目管理能力通常包括選擇適當(dāng)?shù)�、適合該組織需求的成熟度模型。但是，這種提高不僅需要關(guān)注項目管理的特殊領(lǐng)域、引入產(chǎn)生大效益方面的改進(jìn)，同時還必須時刻牢記綜合項目管理的原則和實踐 (Archibald 2003 第62頁)。我們認(rèn)為，項目成熟度越大，組織成功地選擇、授權(quán)、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束項目以及項目群并實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的能力越強(qiáng)。

“不幸的是，目前人們對于組織的項目管理成熟度模型包含什么內(nèi)容還沒有達(dá)成共識，甚至連建立這樣一個標(biāo)準(zhǔn)所需要的原理也沒有形成統(tǒng)一的意見。目前市面上大約有30種這樣的模型，隨著時間的推移還會更多。關(guān)于這個話題的書也已經(jīng)面世(如 Kerzer 2001， Knutson 2001)(Cooke-Davies et al 2001)。其中部分模型可以在http://www.pmforum.org/ 網(wǎng)站上找到:點擊[The Profession]， 再點擊'Standards.'

所有這些成熟度模型的基本目的在于：1）評估一個組織當(dāng)前的項目管理能力，2）讓員工接受項目管理的教育和培訓(xùn)，3）使組織和個人的項目管理能力持續(xù)提升。

項目管理學(xué)院的OPM3模型：

項目管理學(xué)院（PMI）已經(jīng)宣布將于2003年12月發(fā)布該組織的項目管理成熟度模型/OPM3（詳情請聯(lián)系opm3info@pmi.org）。該模型是由一個200多名自愿者組成的團(tuán)隊歷時5年開發(fā)完成的，該模型建立在廣泛得到應(yīng)用的PMI PMBOK Guide?的基礎(chǔ)上，包括4個級別（標(biāo)準(zhǔn)化，衡量，控制和持續(xù)改進(jìn)），并且與PMI PMBOK指南?中所標(biāo)識的、應(yīng)用于項目、項目群以及項目組合三個級別的項目管理的5個進(jìn)程（啟動，計劃，控制，執(zhí)行和結(jié)束）相關(guān)。

OPM3將包含一個描述佳實踐、能力、結(jié)果以及項目成功的關(guān)鍵績效參考值的數(shù)據(jù)庫，同時建立這些因素的相關(guān)性，并允許用戶的提問。該模型將以光盤的方式發(fā)布，同時輔以紙介質(zhì)文檔介紹該模型的知識點(Fahrenkrog et al 2003， PMI Today，2003年10月增刊)。PMI希望OPM3模型能夠用于評估和提高各種類型的組織的項目管理能力和成熟度，同時將當(dāng)前廣為接受的佳實踐原則教授給項目參與者。

英國的成熟度模型：

在英國，由APM集團(tuán)(http://www.apmgroup.co.uk/)代表英國政府的商務(wù)部（OGC）及其PRINCE2和其他項目管理的發(fā)起人，針對培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)師、咨詢顧問、項目參與者及其組織在不同領(lǐng)域的項目管理能力進(jìn)行認(rèn)證和評估。OGC的“成功交付工具箱”可以從以下網(wǎng)站下載：www.ogc.gov.uk/sdtoolkit。該工具箱包含OGC的項目成熟度模型，該模型是APM集團(tuán)近開發(fā)的一個成熟度水平評估工具，用于組織確定其當(dāng)前項目管理成熟度的水平。

OGC成熟度模型近期將擴(kuò)充，以包含項目群管理和項目組合管理。相關(guān)的評估工具同樣也會擴(kuò)充內(nèi)容。只有那些獲得APM集團(tuán)認(rèn)證的項目管理咨詢組織才獲準(zhǔn)使用OGC的評估工具。

日本的P2M模型：

在日本，一項關(guān)鍵的、重要的研究正在進(jìn)行：由日本工程發(fā)展協(xié)會（ENAA）開發(fā)的項目和項目群管理/P2M(Tanaka 2003， Taketomi 2003) 正在進(jìn)行中，該項目得到了日本政府經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易以及工業(yè)部（METI）的研究資金的資助。來自澳大利亞的Lynn Crawford教授稱“P2M模型可能是企業(yè)在整合、接受項目管理和項目群管理這一角色中重大的進(jìn)展。之所以獲得這些重大進(jìn)展，原因在于獲得了來自政府、工業(yè)界以及專業(yè)協(xié)會的支持；獲得了企業(yè)內(nèi)部預(yù)期的支持和應(yīng)用；是第一個企業(yè)項目（群）管理方法的指南。該模型從一個全新的企業(yè)的角度而不是從傳統(tǒng)的項目的角度來進(jìn)行項目（群）管理，傳統(tǒng)的項目管理模式是在大型的、單一的物理項目中、在以項目為基礎(chǔ)的組織的日常業(yè)務(wù)中發(fā)展起來的”：

· 直接關(guān)注項目群管理（而不是僅僅關(guān)注單一項目）
· 識別快速變化的、多項目關(guān)聯(lián)方的項目環(huán)境的復(fù)雜性并且加以響應(yīng)
· 識別、標(biāo)識項目以及項目群的系統(tǒng)本質(zhì)。（摘自Tanaka 2003， 第2頁）

P2M被簡要的描述為“綜合項目群管理…包含六個管理領(lǐng)域：1）外部管理，2）架構(gòu)管理，3）項目群戰(zhàn)略管理，4）平臺管理，5）項目群生命周期管理，以及6）價值評估管理” (Taketomi 2003)。但是目前還沒有關(guān)于P2M的完整的英文描述。

項目總監(jiān)/CPO:
“要使項目管理充分發(fā)揮功效，下一個必要的組織變化是進(jìn)行由CPO管理的跨功能活動，并提供所有組織都需要的戰(zhàn)略觀念” (Bigelow 2003)。適合ＣPO的位置也許是在公司或執(zhí)行部門負(fù)責(zé)項目管理辦公室/PMO。”