軟件項目進行中，項目經(jīng)理需要與各個層面的人進行大量的溝通，對象可能從程序員直到CEO。作為項目的“指揮官”，項目經(jīng)理不但要知道項目的整體進展和趨勢，還要知道細(xì)節(jié)上的難點。某種意義上說，如果“如果3分鐘之內(nèi)還說不清項目的情況，說明你的管理還不到位”。其實，“說清”的前提是“看清”、“理清”項目各個層面的信息。本文介紹的“三層計劃”管理方法，是神州數(shù)碼西安開發(fā)基地在實踐中逐步總結(jié)和積累的出來的一種分層管理方法，希望對讀者有所幫助

一、“三分鐘”能說清楚項目進展嗎?

項目經(jīng)理的一個重要任務(wù)是要不斷地進行溝通，特別是在很短的時間內(nèi)說清、或者獲取關(guān)于項目執(zhí)行狀況的信息。

案例：筆者在負(fù)責(zé)管理神州數(shù)碼西安開發(fā)基地的時候，公司CEO董其奇先生經(jīng)常到基地檢查工作，了解項目的進展情況。當(dāng)時，基地大大小小有好幾十個同時進行的項目，而且分別處于不同的階段，因此每個項目經(jīng)理一般僅有幾分鐘的時間說明項目進展。

身為高層領(lǐng)導(dǎo)，董其奇一方面要求看到項目的宏觀進展和趨勢，另一方面還非常關(guān)注細(xì)節(jié)，甚至可能問到類似“某人某天在做什么?他遇到了什么困難”這樣的問題。這樣的匯報方式項目經(jīng)理非常不適應(yīng)，特別是那些管理著上百人的項目經(jīng)理尤其感覺“頭疼”。

老實說，剛開始筆者本人也覺得這樣的要求過于苛刻。為了提高溝通效率，曾經(jīng)把解決問題的關(guān)鍵放在了提高項目經(jīng)理的溝通技巧上，包括統(tǒng)一的匯報模板、演講技能培訓(xùn)，但是效果有限。

原因很簡單，雖然表達能力達到了很大的改進，但是一旦被問及很多執(zhí)行層面的具體問題時，項目經(jīng)理仍不能準(zhǔn)確提供信息。而領(lǐng)導(dǎo)的想法也非常有道理，如果一個項目經(jīng)理不能說出問題出在那個“點”上，又怎么采取正確的措施控制好項目呢?也是說，“如果你幾分鐘之內(nèi)還說不清項目的情況，說明你的管理還不到位”

仔細(xì)想想領(lǐng)導(dǎo)的話，“說不清楚”的原因其實不是表達能力的問題，而是不知道該從那個層面上進行溝通問題;更深一層，是一個項目經(jīng)理不知道該在那個層面(或者那幾個層面上)管理項目。

二、怎樣才能從“全局”看到“個體”?

項目管理的核心是計劃，而計劃是有層次的。舉個簡單的例子，很多項目一開始會有一個“主計劃”(神州數(shù)碼內(nèi)部稱之為高層計劃)，并得到客戶和公司高層的認(rèn)可，輕易不能更改。而各個項目小組需要據(jù)此制定一套自己的詳細(xì)的計劃。理論上，可以逐層把計劃分解到每個人每天做什么這樣詳細(xì)的程度，但在大項目中這樣做有很大的困難，原因之一是軟件項目的“不確定性”。

我們知道，軟件項目的周期一般比較長，過程中項目的需求、功能甚至目標(biāo)都可能變化;其次，各種突發(fā)事件、項目問題、各種變更，都能導(dǎo)致計劃在執(zhí)行中的變動;第三，開發(fā)人員的個體能動性、情緒對項目的進展也有直接的影響，基于預(yù)測的估算本身有誤差。在這樣的情況下，試圖將計劃分解“每人每天”做什么，一方面計劃會龐大無比，另外也缺乏實際指導(dǎo)意義。因為，想將“3個月后某人某天在干什么都能夠清晰計劃出來”的計劃，基本上是在試圖精確預(yù)測未來;實際執(zhí)行中，項目經(jīng)理可能將所有時間都放在計劃上的維護上，也難以跟上“變化”。

其實，一個大型項目好比一場戰(zhàn)役，計劃好比是作戰(zhàn)地圖，項目經(jīng)理好比是指揮官。制定作戰(zhàn)計劃時，指揮官要對全局進行考慮，在地圖上說明每個團的作戰(zhàn)任務(wù)，之后每個團再確定下屬各連隊的戰(zhàn)斗任務(wù)。作戰(zhàn)中，情況經(jīng)常變化，團長為了完成任務(wù)可以調(diào)整連隊的部署，連隊也要動態(tài)指揮單兵作戰(zhàn)。而指揮官首先需要戰(zhàn)場全局的態(tài)勢，然后才會關(guān)注哪個團沒有完成任務(wù)，進一步聚焦到某個“英雄連”的戰(zhàn)斗情況，或者某個“尖刀班”突擊進展。

與此類似，項目大了之后，如果項目經(jīng)理仍試圖在一張地圖中標(biāo)注每個單兵的任務(wù)，會使得地圖秘密麻麻、極其繁雜，不但無法執(zhí)行，而且也看不出戰(zhàn)局的整體態(tài)勢。因此，“說不清”的核心問題在于缺乏系統(tǒng)的方法分層計劃、分層管理。

“怎樣劃分層次?何時進行細(xì)化?怎樣進行管理?”才能保證項目經(jīng)理從全局到個體都能看清楚呢?結(jié)合國外同行的先進經(jīng)驗，西安開發(fā)基地通過實踐逐步形成了一套“三層計劃”的管理方法，其核心是：

1.將項目計劃分成高層計劃、中層計劃、底層計劃三個層次，分別對應(yīng)項目組、小組和個人的管理結(jié)構(gòu);

2. 采用滾動更新、分段制定的方法，隨著工作的進行逐步細(xì)化計劃;每層計劃的細(xì)化頻率和顆粒度要求不同

3. 采用白板記錄和更新底層計劃，動態(tài)跟蹤每個人的工作任務(wù)完成情況，逐層向上匯總并確定項目的整體狀況

通過這種方法，項目經(jīng)理可以看到項目的當(dāng)前狀況和整體趨勢，還可以逐級向下追蹤，直到發(fā)現(xiàn)有問題的“點”。

三、三層計劃的管理框架

對應(yīng)于一般的軟件開發(fā)項目的組織結(jié)構(gòu)，“項目計劃”一般可以分為三個層次：高層計劃，中層計劃和底層計劃。西安開發(fā)基地使用的三層計劃的管理框架參見圖 1所示。區(qū)分不同層次的原則，一是對于不同層面管理的顆粒度要求不同，二是對于不同的溝通對象、溝通的信息層面不同。但無論從哪個層面的計劃，都必須回答的核心問題是：“現(xiàn)在進展如何”，“下面將會怎樣”。

圖 1：三層計劃框架