對信息化進行整體規(guī)劃后，必然考慮實施問題。規(guī)劃設計還停留在理論階段，只有實施，才能真正為企業(yè)帶來效益。而實施存在一定的風險，特別是近幾年國內很多企業(yè)實施IT項目，如ERP等，由于各方面的原因，成功率并不是很高。因此對IT項目的風險進行分析，提出避免風險的方法，并提出實施策略，指導企業(yè)IT項目的具體實施工作。

1.IT項目實施存在的風險

我們知道IT項目在全球統(tǒng)計的結果并不是非常理想的，如果以按時、按質來衡量IT項目是否成功，則成功率只有20%左右，如果按后能夠使用，但在進度和質量上有所欠缺作為成功的衡量標準，則成功率只有40%，目前這個比率據說有所提升，主要因為目前在項目管理方面的理論和方法已經初步完善。

中國的信息化建設起步較晚，無論是客戶還是實施單位對項目管理的認識不夠充分，所以，中國在IT項目實施上的成功率更低。目前國內ERP概念炒得非常熱，電力、通信、銀行等企業(yè)實施IT項目，會提到企業(yè)流程重組（BPR），提到企業(yè)資源計劃（ERP）。如果僅僅是簡單的信息共享，辦公管理，財務應用等，實施起來相對比較容易，成功的也比較多。但為何國際成熟的ERP系統(tǒng)在中國企業(yè)的實施中紛紛失敗，原因是兩方面的，一方面國際ERP供應商對中國情況不夠了解，無法適應本地化的要求。另一方面，中國用戶在企業(yè)信息化管理方面的理念還不夠成熟，而且會把本應該用戶自己關心的管理問題交給軟件供應商來解決，并認為上了信息化系統(tǒng)解決了管理問題，把所有管理上的問題寄希望于信息化系統(tǒng)來解決。期望越高，失望也越大。事實上企業(yè)管理還是企業(yè)的基礎，管理模式是由經營方向和手段來決定的，信息化系統(tǒng)只是作為一種工具來實現原來手工無法實現或效率低下的一些工作，如信息共享、信息快速交互、信息的智能分析等等。

所以，無論信息系統(tǒng)多么先進，用戶的管理思想和管理模式還是本質的內容。IT項目的成功與否很大程度上取決于用戶和供應商對IT項目實施的正確認識。

2.如何降低風險

事實上許多IT項目都是可以成功的，只是用戶對效果的急功近利以及一些供應商對商業(yè)利益的短期考慮，所以，都沒有以務實的態(tài)度和投入來對待項目，許多項目一開始的認識態(tài)度注定項目已經失敗。那么如何來降低項目失敗的風險呢，可以從以下幾個關鍵要素進行考慮：

2.1 對IT項目需要有正確的認識

無論是客戶還是IT供應商都要對IT項目有正確的認識態(tài)度，這是項目成敗的前提。

在剛接手本項目時，我們同總部的部分高級管理人員進行了接觸，通過交流發(fā)現，他們對信息化的需求是迫切的，而且也了解了很多信息化相關的知識。而正是對IT項目的認識的不全面性、片面性，導致客戶對IT項目期望過高，認為信息化是的，包治百病，因而提出了很高的要求，甚至有些要求難于實現。而對于IT項目的開發(fā)、實施難度了解不足，認識不夠，相應的重視程度也不夠高，使得對項目實施時間估計不足，終導致延期甚至項目實施失敗。

2.2 認清企業(yè)自身的現狀

對于需要實施IT項目的客戶，首先要對自身的企業(yè)管理現狀有比較清楚的了解，如果企業(yè)規(guī)模龐大，必要時則可以請管理咨詢專家的參與，共同對企業(yè)的管理現狀進行診斷，以發(fā)現造成問題的原因。另外，還要從企業(yè)經營策略上考慮，是否要建立一些信息系統(tǒng)，以滿足實現經營目標的需要。只有認清企業(yè)自身的現狀，才能正確地判斷和決定企業(yè)在哪些方面需要建立相關的信息化系統(tǒng)，并且要明確達到的效果，以便指導信息系統(tǒng)的開發(fā)和實施。

2.3 階段性解決主要矛盾

在管理上我們都知道，關鍵因素法的作用，也是20%的關鍵因素，決定80%的效果。因為人的精力是有限的，企業(yè)的資源也是有限的，所以，在上信息化系統(tǒng)之前，首先要考慮的是當前階段，那些迫切需要解決的，影響企業(yè)發(fā)展的管理問題。另外，在考慮系統(tǒng)要求時，也要充分考慮到企業(yè)現有資源情況，完美的系統(tǒng)未必是企業(yè)實用的系統(tǒng)，而追求完美的這種現象常常會出現在用戶對系統(tǒng)的要求上，當然，這也是正常心理現象。而這種心理現象往往很容易使用戶和供應商在一些細節(jié)上花費了太多的精力，并且使系統(tǒng)不斷擴大化，這也是造成項目失敗很重要的原因。

追求完美是正確的態(tài)度，但在實現上不能急于求成，需要通過持續(xù)地階段性改進才能逐步達到理想狀態(tài)。微軟的Office系統(tǒng)達到如此境界也不是一兩年能做到的，是經過階段性持續(xù)發(fā)展和完善才達到的地步。

所以，務實的界定好當前系統(tǒng)能夠實現的邊界范圍是使項目成功非常有效的做法。將系統(tǒng)功能，與外界的接口定義好，能有效的區(qū)分彼此的權責，并能對系統(tǒng)實施時間、難度做到量化處理，便于整體實施成功。

2.4 請行業(yè)專家參與

企業(yè)管理問題，并不是靠信息化系統(tǒng)來解決的，因為管理是為了企業(yè)的經營目標，而不是為了管理而管理，信息化系統(tǒng)是實現一種管理思想的工具，正確的管理目標和管理思路的引導，才能做出滿足企業(yè)真正管理要求的信息系統(tǒng)。

在不斷的同公司、軟硬件廠商、咨詢公司的交流過程中我們也認識到，企業(yè)信息化不是單純的技術問題，而是一個管理范疇；通過信息技術的應用改善業(yè)務流程、優(yōu)化組織結構、提高生產效率、降低經營成本，從而增強市場競爭力，是企業(yè)信息化的本質和目的。由此可以想象，企業(yè)信息化是一個變革和再造的過程，更是一個復雜的系統(tǒng)工程，勢必涉及到企業(yè)生產經營的方方面面，因此，如果不從總體和戰(zhàn)略角度考慮問題，而僅僅在技術層面上做文章，簡單地把希望寄托于幾個信息系統(tǒng)的開發(fā)上，不僅管理目標無法完整實現，連信息系統(tǒng)開發(fā)這項工作本身也難以順利進行，后有可能導致“得不償失、事與愿違”的結果出現。事實上，許多企業(yè)的信息技術應用沒能取得預期的管理效果和效益，多數是因為沒有認識到和理解上述道理。

管理信息化系統(tǒng)的建設，如果能夠有行業(yè)專家參與，則項目成功的可能性更大，因為管理信息化系統(tǒng)的建設，技術不是主要的問題，業(yè)務管理模式才是重要的。

目前市面上有很多咨詢公司，他們具備計算機知識，同時了解管理模式，更為重要的是，他們有著豐富的行業(yè)實施經驗。這樣的專家，屬于復合型人才，通過他們的專業(yè)知識和多年積累下來的實施經驗，能夠避免走彎路，有效地借鑒其他企業(yè)實施成功經驗，從而避免犯一般企業(yè)實施過程中常見的錯誤。