建立良好合作模式

    外包開發(fā)的軟件不能達(dá)到企業(yè)的質(zhì)量要求，我們往往會在第一時間把罪過推給外包商。但實際經(jīng)驗告訴我們，很多失敗的原因是企業(yè)本身沒有提供一套完整的軟件系統(tǒng)規(guī)格說明、沒有跟進(jìn)開發(fā)的進(jìn)度、沒有定期與外包商溝通與協(xié)調(diào)、沒有在開始時建立好質(zhì)量指標(biāo)和測試流程或者沒有做出適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和開發(fā)環(huán)境的評估。但重要的一點，是沒有在決定軟件外包時處理好雙方合作模式與關(guān)系的建立

    千萬不要認(rèn)為軟件外包可以減少企業(yè)的管理時間。相反，外包項目有時需要雙倍的管理時間。在我們決定外包軟件開發(fā)的時候，我們首要決定是整個應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)由外包商承包，還是只有部分應(yīng)用模塊的程序交由外包商編寫。前者需要管理整個外包項目的生命周期，跟企業(yè)內(nèi)部軟件開發(fā)的管理沒有差異，只是開發(fā)的地點、環(huán)境和資源比較陌生而已；后者則需要了解企業(yè)本身是否能提供優(yōu)質(zhì)的規(guī)格說明、是否能夠提供外包商所需的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和測試數(shù)據(jù)、外包商是否有類似企業(yè)本身的開發(fā)平臺和環(huán)境，以及外包商的技術(shù)資源水平是否與企業(yè)內(nèi)部開發(fā)時所需的技術(shù)指數(shù)相符。明確自身所需和服務(wù)要求，是決定外包項目的先決條件。

    選擇適合的外包商，并不能單以服務(wù)價格來做終決定。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)需要付出較高的代價。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身對軟件質(zhì)量的要求來決定服務(wù)的代價。按照國際企業(yè)的衡量指標(biāo)，外包投入比本身開發(fā)的凈投資（以各技術(shù)員工的基本薪資為標(biāo)準(zhǔn)，并不包括企業(yè)對員工所提供的福利、假期和獎勵計劃等開支）多付15％～20％。也是說，如果企業(yè)本身開發(fā)需要30萬元的話，那么合理的外包服務(wù)價格大概是34萬元到36萬元。

    既然外包不能立竿見影地帶來經(jīng)濟(jì)利益，為什么還要外包呢？主要的原因是企業(yè)在項目完成后不需要繼續(xù)照顧這批開發(fā)人員，不需要為這些開發(fā)人員提供福利條件。外包費用是一次性的營運開支，不像雇員薪資這樣成為企業(yè)的長期營運成本。假如企業(yè)有些一次性的大型項目需要馬上啟動，但缺乏足夠的資源，或者企業(yè)本身沒有相應(yīng)的技術(shù)人員來執(zhí)行的時候，外包不失為一個可行的解決辦法。

    如何進(jìn)行外包項目的管理

    一些項目經(jīng)理往往認(rèn)為外包開發(fā)項目與企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理沒有多大分別，不同是外包項目需要更多時間去溝通、協(xié)調(diào)、跟進(jìn)和監(jiān)控？傮w來說，這種想法是對的，但事實上外包項目的管理比企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理更復(fù)雜，擔(dān)負(fù)更大的風(fēng)險，需要更緊密的進(jìn)度和質(zhì)量監(jiān)控。
    保障溝通

    內(nèi)部開發(fā)項目所需人力資源大致分為兩組：一是技術(shù)人員，另一組是配合技術(shù)人員的業(yè)務(wù)人員（他們是所建信息系統(tǒng)的潛在用戶）。外包項目除了需要部分技術(shù)人員和用戶群體參與外，更增加了一組外包商的資源。有些外包商更會指派一名聯(lián)絡(luò)人員負(fù)責(zé)聯(lián)系與協(xié)調(diào)，而他們的技術(shù)人員只在后方負(fù)責(zé)項目的開發(fā)。這種運作模式要盡量避免，因為外包商指派負(fù)責(zé)聯(lián)系的人員往往是業(yè)務(wù)人員的背景，對技術(shù)的細(xì)節(jié)不能全面把握，把有關(guān)信息傳達(dá)到技術(shù)人員的時候便會有所差異。所以我們的首要任務(wù)是讓外包商明白負(fù)責(zé)項目聯(lián)系的人員必須是開發(fā)小組的主管。這名開發(fā)小組主管是直接參與開發(fā)項目的主要人員，如此才能夠有效地進(jìn)行溝通和監(jiān)控。

    做好計劃

    項目經(jīng)理首先需要做出一個詳細(xì)的、完整的項目計劃，并在計劃中詳細(xì)地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力來共同執(zhí)行。在計劃中的每一個進(jìn)度都需要進(jìn)行確認(rèn)才能繼續(xù)。例如外包商在完成系統(tǒng)分析后，需要把分析的結(jié)果讓客戶理解，好讓企業(yè)能夠確認(rèn)外包商對整個系統(tǒng)的理解和分析與企業(yè)本身對項目的需求和分析達(dá)成一致，這樣才能讓外包商進(jìn)行其后的模塊設(shè)計。不然設(shè)計出來的模塊組合便有可能與企業(yè)的需求不太一樣，存在質(zhì)量和后上的差異。這些差異也將會引發(fā)企業(yè)將來在系統(tǒng)維護(hù)、更新、增加功能模塊、升級、集成等各方面的嚴(yán)重問題。

    避免延誤

    要避免項目發(fā)生延誤，計劃中要預(yù)留足夠的時間來進(jìn)行上述確認(rèn)工作。由于雙方工作地點的緣故，原本只需的確認(rèn)會議便可能耗費兩天或三天的時間來完成。議程中所達(dá)到的共識也可能需要時間來讓外包商做出適當(dāng)?shù)男薷牟拍茏屍髽I(yè)正式確認(rèn)。也只能在正式確認(rèn)后才能夠進(jìn)一步繼續(xù)接下來的工作。如果沒有預(yù)留足夠的時間用于協(xié)商，當(dāng)一個項目經(jīng)過七八個確認(rèn)會議之后，也許已經(jīng)延誤了一個月的時間。